北京写字楼网删贴QQ 经纪人加盟 | 查看求购客户 | 查看求租客户 | 免费发布信息
新闻资讯
专访绿地京津事业部总经理欧阳兵:绿地京津2015指标增幅领跑绿地全球
发布时间:2015/4/1 11:34:44 来源:新浪网  点击:9364次

“北京是一个举足轻重的市场。北京对于绿地的重要性,是和上海平起平坐的。”年初的媒体见面会上绿地董事长张玉良对乐居记者说的这番话,很快得到了验证。

乐居记者获悉,2015年绿地集团对北京区域下达了指标:销售额从2014年的180亿做到251亿,涨幅为全集团第一,并且要在三到五年内达到与大本营上海相当的销售规模。张玉良对北京的重视程度可见一斑,往近了说,要想继续在2015年稳住冠军宝座,北京是一个必须拿下的市场。

这所有的重担落在了新任北京掌门人欧阳兵的身上,4个月前,他刚刚调任京津事业部总经理。自称“绿地中生代”的欧阳兵先后在集团综合和不同事业部一线工作,2014年5月,他先是从中原事业部调任苏南事业部,六个月后又履职北京,出任京津事业部总经理。

到任这4个月间,为了快速地进入角色,欧阳兵密集性的走访城市公司和项目,忙着与政府和媒体建立联系,并进行年度工作的收尾和新一年业绩的规划。

这是欧阳兵首次在北京接受媒体的专访。春节假期后,渐入佳境的他向乐居记者讲述了履职北京的感受、绿地在京的战略以及关于北京市场、同行的分析。

绿地2009年进入北京,凭借综合体地块、快速销售住宅和商办物业规模得以迅速扩大。目前绿地在北京的超过20个项目、400多万平米的土地储备中,一个显著的特点是,商办物业所占的比重超过80%。

“这与北京的土地供应、市场结构和绿地的发展战略有关。”张玉良曾对乐居记者说。商办地产的杠杆较强,一般来说投资1个亿,商办地产可以产出6个亿的价值,但住宅只能产出2个亿。商办是绿地的竞争优势,也是在产品线上区别于万科等同行的最大特点。

但是在充分竞争的北京市场,绿地“商办专家”的优势地位如何保持?从180亿到251亿,欧阳兵又打算如何来做呢?以下是采访实录:

谈进京感受

乐居:来北京工作的这4个月,你的感受如何?压力有比以前更大吗?

欧阳兵:压力确实是比以前大多了。原因主要有几个方面:首先京津冀一体化是国家级重要规划,而这正是我们京津事业部所负责的项目开发运营范围。集团今年明确提出来,北京、上海、广州是重点投资发展的方向。与此相对应,我们事业部的增长指标与2014年相比,从180亿调整到251亿,是集团国内15个事业部里面增幅最高的,同时相对于集团从2400亿到2800亿的年度目标调整幅度,京津事业部的增幅比集团的平均增幅还要翻一倍多。此外,北京作为全国媒体的中心,很多国家级媒体总部都在北京,因此京津事业部在企业形象维护上责任更加重大。

乐居:去年11月,您由苏南事业部调任京津事业部总经理。苏南事业部下属的几个城市是2014年销售和降价压力最大的城市,此番调往北京,是否有意加速北京地区的销售?

欧阳兵:我理解这次履新应该是属于集团内正常的人事调动。因为京津事业部无论从销售团队的专业水平还是业绩指标完成情况,都是集团营销团队里面的“双优生”,每年基本上都排在前三甲,没有必要特地安排来强化销售。

乐居:相比此前工作过的中原区和苏南区,绿地在北京面临哪些不一样的挑战?

欧阳兵:中原事业部无论从当地市场占有率、市场影响力以及稳定性来说,在集团一直名列前茅;从我自己的体会来看,苏南最大的压力是销售的压力,因为前一些年市场形势很好时进驻的全国性房企太多,开发量远远超出了市场需求,再加上最近几年,大家都留意到外资撤离,有一些没有撤离的也往内地转移产业链,它的人口并没有持续的聚集,一进一出,整个压力是比较大的。

相比之下,北京所面临的挑战完全不同,主要体现在两个方面:第一是北京土地市场的竞争更加激烈;第二是办证手续的审批环节更加复杂。这就需要我们进一步加强资金周转率,我们都知道项目开发周期对资金的占用率和使用效率是决定性的,因此,相对于每平米的净利润,我们更关注的是资金的周转率。

乐居:绿地去年重组,我们大体看了报表,绿地的周转率比较快,甚至比万科的数据还要好一点。

欧阳兵:绿地和万科都属于快周转企业,但就我们而言,绿地的资金周转率确实是高效的,这也是绿地快速发展的动因之一。不断的开发项目带来的资金再用于新项目的开发,一旦资金周转慢了,企业快速发展无从谈起,但前提是我们有良好的风险控制体系。不过去年年底,张玉良董事长在内部会议上曾对京津提出批评,因为我们跟兄弟事业部相比,资金周转率是相对较慢的。北京最大的问题就是,开发周期相对较长,这也是我们目前要重点解决的一个问题。

谈北京之道

乐居:京津是绿地集团除上海两个事业部之外的第三大事业部,请问绿地在北京的战略是什么?

欧阳兵:集团给北京确定的目标是要通过三至五年的努力,业绩要和集团在上海地区的业绩相当。也就是说最晚到2020年,绿地京津的业绩要相当于集团在上海的业绩规模。

另外从产品线来说,集团对商办产品和住宅产品的比例有一个合理的要求,大致1:1,北京、上海这些区域,商办的比例可能适当高一些。目前北京超过80%以上是商办物业,因此不断丰富京津地区的产品线,也将是我们要努力的方向。

乐居:是不是可以这么理解,当时商办大家做起来都没有把握,觉得时间长,周期慢,所以在北京这个地方,拿地的时候规划是商办或者综合物业的话,竞争就没有那么激烈?

欧阳兵:到今天为止商办用地的竞争还是没有住宅用地的竞争那么激烈,原因你说对了一部分,但不完整。第一个是刚才提到的,商办本身对资金的要求和技术的要求更高,第二重要的原因是,商办市场的销售和它后期作为开发商要提供的支撑和住宅产品是不同的。比如说,做住宅,只要后续的物业服务到位,基本上就到位了;商办产品不是,除了要提供物业服务这个标配以外,还要提供租售、企业发展等一系列全方位的增值服务,为此,我们京津事业部专门成立了产业中心、商业管理中心,从而为商办产品业主提供更多的服务支撑。

乐居:2008年金融危机以后,北京的租金市场大幅度上涨,很多的公司办公场地很难求,这个阶段这个产品刚好在风口上。

欧阳兵:我觉得跟经济周期没有太大的关联,经济周期某种意义上北京、上海、广州是同步的,但是实际上最近两三年,北京的商办市场比上海和广州都要好。如果说上海拥有为商业活动提供支撑的政商环境资源,是长三角的资源配置中心,更多吸引的是长三角经济区的企业。北京作为全国政治中心,拥有更多中央政府、央企总部、银行总部、各国使馆等资源,这些都是吸引全国甚至全球的企业首选北京,而不是到上海去设立公司或办事处的优势。因此,还是供求关系决定了北京商办环境及市场的巨大潜力。

乐居:对于商办物业,还有一个销售上的问题,住宅降价你可以甩卖,但是商办不行,所以可能大家忽略了一点,支撑绿地的销售体系,特别是商办物业的销售体系这是不是一个核心优势?

欧阳兵:为什么我们要成立产业中心、招商中心,换句话说,你买我的商办物业,不管你想赚租金还是想自己办企业,我都给你解决你的这些需求。同样的办公楼,同样的售价,在同样的区域,我们既有产品又有服务优势,客户只要有这个需求,我就能满足,那当然就买我们的了。

乐居:绿地的“商办专家”做了这么多年,但市场是充分竞争的,万科也开发了自己的写字楼产品线,这种情况下,绿地商办地产的优势地位如何保持?

欧阳兵:如果说房地产开发,特别是公用民用建筑的开发没有技术门槛,这个话可以说对,也可以说不对。为什么这么说?作为单体来看,现代建筑确实没有太高技术门槛,但是如果放在目前房地产的开发总量和人才的数量来比对,你会发现,绿地现在拥有大批量的技术人才,他们丰富的技术经验和能力是可以支撑起最复杂、最高端的超高层产品开发设计的。绿地基本上每个超高层的项目,在前期做规划设计、方案论证,到施工组织、财务筹划,每个关键的阶段都得到集团力量的强大支撑,并非只是靠事业部单打独斗。其他的企业如果要做,做一个此类项目可能没有问题,可以通过挖人来实现,但是如果像我们这样大规模化地去做,肯定跟不上。

此外,做超高层对资金的要求也不一样。整个开发建设周期,一般两三百米以上的超高层,常规都需要四至五年以上的开发周期,需要企业同时具备资金实力、技术实力、团队储备三个要素,而且能够进行规模复制推广,而目前能够做到这一点的企业并不多,至少我认为目前在国内还没有能够跟绿地比肩的企业,我们是有这个自信的。

所谓“看人挑担不吃力”,别人只看到绿地的超高层,做了一个又一个,目前在全世界已有二三十个,貌似很简单,但是实际操作起来还是有技术门槛、资金门槛和人才门槛的。

乐居:绿地在北京2013年、2014年两年间分别花了超过80亿元拿地,几乎是北京市场上拿地最为凶猛的房企。今年开年拿地金额也已超过62亿。在北京,绿地拿地的策略和进入的标准是什么?

欧阳兵:集团对拿地的投资回报是有规范化要求的。我们的投资测算要上报集团,集团要核实之后才可以决定我们是否参与土地的获取。拿地标准是集团的,不是我们事业部的,只要达到集团标准的,我们都可以上报。

乐居:你曾提到过,和其他开发商相比,绿地的优势就在于全——包括全产品线和全流程。这种全产品线是不是绿地北京的一个发展方向?以后拿地会不会补充一些住宅尤其是刚需类的产品?

欧阳兵:“两全”是集团20多年来的成果积累,我们京津整个团队也是这种“两全”选手,如果只做一种产品,或者总在外围做,等于说我们的人力资源是浪费的。所以未来第一是要往中心走,第二是要丰富产品线,这是我们要努力的方向。

谈同行与买地

乐居:绿地在1月30日以45.16亿元拿下昌平北七家地块,当时引起了一些争议,因为报价并不是最高的。能不能讲一下拿这块地的过程?

欧阳兵:北七家这块地,绿地报价是排名第三,低于万科和龙湖,但是我们最后胜出,这恰恰说明了两点:第一,北京市场运作的规范;第二,绿地的实力。因为游戏规则是一开始就公布的,对任何人是一样的,价格不是唯一决定因素,只是多项权重之一,另外还要有技术指标的竞争,方案做的怎么样,需要专家评审,因此绿地能够最终拿地,说明了我们技术标的和企业实力得到评审专家的一致认同。

乐居:现在北京几个大的房企,万科是跟别人合作,之前还有远洋,融创,其他几个本地的开发商越来越弱,你怎么看北京的这些竞争对手和玩家?

欧阳兵:北京、上海等一线城市对开发商各方面的要求和门槛都比较高,必须凭实力说话。

至于说你提到这些同行的情况,我是这么看的:第一,经过十多年的市场化发展,房地产行业的竞争已进入成熟期。任何一个行业市场化竞争成熟期的标志有两点,第一是整合,强者恒强,玩家可能会减少,前几位的市场占有率会提高,这是第一个规律,第二个规律是行业的利润率趋向于社会平均。而这一时期如果出现几家实力旗鼓相当的房地产公司能够作为全国行业的引领者,我认为是一件好事情,能够让我们互相学习,不断提高管控水平、产品力和服务水平。

乐居:去年绿地的销售额已超过万科。就北京市场来说,万科和绿地进北京的时间差不多,去年绿地的销售额差距甚小,2015年显然是要重点比拼的市场。对于和万科之间的竞争,你是怎么看待以及应对的?

欧阳兵:绿地和万科是既竞争、又合作的关系。优秀的、成功的企业一定是既有共性又有它的独特性,我不认为同行就一定要片面夸大竞争,到了一定阶段之后,良性的竞争或者说合作竞争是一个常态化。目前我们在北京,与万科、龙湖、远洋、旭辉等企业都有合作,2014年我们还与北京万科做过一次中高层对标交流。在北京市场上,万科在不断发展住宅产品也在尝试商办,绿地前期土地储备原因是以商办产品结构为主,但我们在住宅开发方面也具有较强的实力。绿地在产品线方面做得更全,每一个产品线在行业里面都可以找到相匹配的一些伙伴。

乐居:对于2015年能否坐上北京市场的头把交椅,你有什么样的预期?

欧阳兵:说到不如做到。我觉得能否成为老大真的不是很重要的事情,或者说不是你想做就做得了。大家把自己的资源充分发挥出来,把自己团队的努力聚焦到一个点上,最后做出结果来大家再看。

乐居:集团现在有几个新东西,一个是地铁,一个是金融,一个是大消费,这三块在北京有没有一些对接和落地?

欧阳兵:地铁我们是在做一些前期的沟通,没有那么快,北京毕竟是首都,政府内部的程序流程跟外地不一样。关于“大消费”,我们今年会在望京绿地中心引入绿地在京的第一个海外进口商品免税超市。

乐居:绿地在股权层面和项目层面上,是否也会引入一些跟投、合伙等其他开发商正在做的事情?

欧阳兵:股权方面我们是在集团层面运作,而不是在项目或者区域。绿地的文化不是职业经理人的文化,集团一直是对各级干部强调“企业家精神”这种文化,要求每一个层级的领导干部都是企业家,要把企业当成自己的,否则就不要在绿地当领导。职业经理人的心态不属于绿地文化。另外一方面,我们每个事业部一定是属于集团的一个细胞,最终是要按照集团的总体利益来想问题做事情。因此我们整个股权架构是在集团层面运作,我们事业部不需要考虑这些事情。

【关闭窗口】
最新房源